parallax background

Het verschil tussen een business model en een strategie

 

Geen twee woorden zijn zo vaak door elkaar gebruikt in het zakenleven als business model en strategie. Het hippe idee wil immers dat je geen strategie nodig hebt om succesvol te zijn en dat het business-model-stijl-Silicon-Valley alles voor u doet. Maar niets is minder waar, zo blijkt vandaag. Een strategie maakt meer dan ooit het verschil in een competitieve markt. Ze op de juiste manier inzetten ook.

Dit artikel heb ik gebaseerd op een boek van Harvard Business Reviews: ‘Building Your Business Case’, 2002. Het beeld bovenaan de pagina verwijst naar de unieke strategie van History Channel dat zich met de tv-serie ‘Vikings’ ook een jongere doelgroep wist aan te spreken.

Een helder business model is een goed verhaal

In essentie vertelt een business model hoe een bedrijf werkt. Het antwoordt al jarenlang op Peter Drucker’s vragen: Wie is de klant? En: Wat is de toegevoegde waarde voor de klant?

Verder is het natuurlijk ook van belang hoe je geld gaat verdienen met je business.

Aan de hand van een voorbeeld

De beste manier om een businessmodel uit te leggen, is aan de hand van een voorbeeld. De traveler’s checks, bijvoorbeeld. Geïntroduceerd door American Express in 1892. Zoals zoveel succesvolle business modellen, vertrekt het bij een frustratie. De president van American Express had op zijn reizen in Europa de grootste moeite om zijn ‘letters of credit’ in te wisselen tegen cash. Hij vroeg zich af hoe moeilijk het dan wel niet zou zijn voor gewone reizigers.

Hij introduceerde daarop de traveler’s check. Een eenvoudig verhaal dat iedereen kan begrijpen. In ruil voor een kleine fee konden reizigers zielenrust kopen (de checks waren verzekerd tegen diefstal en verlies). En ze hadden de zekerheid dat hun traveler’s checks overal werden aanvaard. De handelaars van hun kant hadden alle reden om mee te werken: ze vertrouwden American Express en ze konden meer klanten over de vloer krijgen. Bovendien verkocht het model zichzelf: hoe meer handelaars de checks aanvaardden, hoe groter de druk op de anderen om dat ook te doen.

American Express, van haar kant, had een business model in het leven geroepen dat risicoloos was: doorgaans moet je een product inkopen om het te kunnen verkopen, maar hier werd op voorhand betaald voor de checks. Het resultaat was dat er veel geld ter beschikking kwam, een soort renteloze lening voor American Express, met daarbovenop nog het feit dat sommige checks nooit geïnd werden. Eeuwenlang stelden de checks meer en meer mensen in staat om in vertrouwen te reizen.

Inzicht in het ecosysteem

Het succes van dit business model is gebaseerd op het inzicht in de motivatie van verschillende spelers uit het ecosysteem van de traveler’s checks: de reizigers en de handelaren.

Een tweede voorbeeld betrekt nog meer spelers: direct-marketing pioneer Michael Bronner creëerde in 1980 een nieuw bedrijf rond een slim business model. Als student wist hij hoe moeilijk het was om de eindjes aan elkaar te knopen. Veel studenten kochten discount coupons waarmee ze kortingen kregen. Bronner bedacht een oplossing waardoor de studenten deze niet meer moesten kopen maar ze gratis kregen. Hij overtuigde de directie van de universiteit om hem de coupons te laten verzamelen in een boek en dat gratis af te leveren in de residenties en op de campus. Het zou het imago van de universiteit alleen maar ten goede komen, want elke student was in het boek geïnteresseerd. De administratie stemde dan ook in. Bronner moest natuurlijk een oplossing vinden om zelf geld te verdienen. Hij begreep dat de pizzeria’s, de winkels, de cafés,… hun business konden vergroten door de jonge kopers aan te trekken. Hij vroeg de lokale handelaren een kleine fee om in het boek te adverteren. Ze stemden maar al te graag in, want zo bereikten ze meer mensen dan ooit voorheen. Ondertussen kon Bronner zijn business model ook kwijt in andere universiteitssteden. Zijn business werd incontournable. Het was immers, zoals Steve Blank’s regels dicteren, schaalbaar en herhaalbaar. Zijn sterkte? Hij begreep de motivatie van drie spelers uit zijn ecosysteem: de studenten, de lokale handelaren en de universiteiten.

Technologie verschaft inzicht in business modellen

De meeste business modellen die dateren van voor de tijd dat je met Excel simulaties kon maken, werden pas duidelijk na de feiten. Ze kwamen eerder toevallig tot stand. Vandaag worden business modellen ‘gedesignd’ en getest voor ze gelanceerd worden. We doen dat met een wetenschappelijke methodologie die er kort als volgt uitziet (ik verwijs opnieuw naar Steve Blank): je formuleert een hypothese (een verondersteld probleem) en je formuleert nauwgezet het antwoord dat je daarop biedt en hoe je dat doet. Je test in actie door een minimum viable product te ontwikkelen en daarmee naar de markt te gaan. Je herwerkt volgens de bevindingen die je uit de markt haalt. Een cyclus die heel wat tijd in beslag kan nemen.

Zo wordt algauw duidelijk dat managers, die een gedetailleerd business model duidelijk hebben beschreven, meer waardevolle informatie kunnen halen uit de volgende stap. Niets gebeurt immers toevallig. Je komt te weten wat werkt en wat niet.

Falende business modellen: het verhaal of de cijfers

Het boek stelt dat een business model twee kritische tests moet doorstaan: het verhaal en de cijfers. Als het aan de cijfers ligt, dan wordt dat vaak heel snel duidelijk. Zelfs met een eenvoudige Excel. Online voedingswaren verkopen, bijvoorbeeld, is lastig omwille van de kleine marges. Een toegevoegde waarde zoals thuis leveren, is meestal niet voldoende om de consument meer te laten betalen. Het is dus zoeken naar de toegevoegde waarde waar klanten wel degelijk willen voor betalen. Bedrijven als HelloFresh, Foodbag en Smartmart spelen in op de eeuwige vraag: “wat gaan we nu weer eten” en “waar vind ik de tijd om de ingrediënten te kopen”. Met succes, zo blijkt. Maar de concurrentie wordt groot en het businessmodel dat hen aanvankelijk een voorsprong gaf, volstaat niet meer om die voorsprong te behouden. Hier is strategie nodig.

Fout kan het lopen als te laat blijkt dat er een zwakke schakel in het ecosysteem zit. Een voorbeeld: het concept van princeline.com is gebaseerd op de hypothese dat consumenten een maximale prijs willen opgeven om bijvoorbeeld een vliegticket te kopen. Hoewel het aanvankelijk prima werkte, liep het fout toen ze verbreding zochten naar producten als benzine en confituur. Priceline.com gaf consumenten de mogelijkheid om een maximumprijs op te geven voor deze producten. In ruil daarvoor verklaarden ze zich akkoord om om het even welk merk te ontvangen. Priceline zou met bedrijven als P&G onderhandelen en een grote bestelling plaatsen in ruil voor een zeer lage prijs. Het probleem in het verhaal wordt duidelijk als je begrijpt hoeveel bedrijven als P&G hebben ingezet op naamsbekendheid en merkentrouw, terwijl dit business model toch maar even vraagt om dit alles te laten vallen en bovendien ook nog van de prijs af te halen. Ze zouden door mee te werken met Priceline dus instemmen om consumenten precies het tegenovergestelde te laten doen: andere merken proberen. Priceline zat ondanks grote investeringen al snel op zwart zaad.

En dan de strategie

Waar een business model beschrijft hoe de verschillende onderdelen aan elkaar hangen, zal de strategie bepalen op welke manier je de competitie aangaat. Want hoe je het ook draait of keert, vroeg of laat sta je in competitie met andere bedrijven of merken. En laat ons eerlijk zijn: die competitie komt er eerder vroeg dan laat. Kijk maar naar Smartmart, dat pijlsnel groeide, maar al snel heel veel concurrentie kreeg. Plots was wel degelijk een strategie noodzakelijk.

Een strategie is anders dan een business model. Een competitieve strategie legt uit HOE je BETER zal doen dan je rivalen. En beter doen is per definitie ANDERS zijn. Door uniek te zijn in wat je doet, ben je superieur aan je concurrentie. En hier ligt nu net het verschil. Als alle bedrijven dezelfde service, producten of diensten aanbieden aan dezelfde klanten, dan zal geen enkel bedrijf floreren. Er zal immers een prijzenslag ontstaan die de bedrijven in geen tijd fataal zal zijn.  Destructieve competitie is het gevolg van een gebrek aan strategie. Nieuw is deze vaststelling geenszins. Michael Porter kende ze al. En hoewel we Michael Porter al lang kennen, trappen nog teveel ondernemers in dezelfde val.

Kijk maar naar de webshops. Velen hebben zich naar het internet gehaast met identieke me-too-business-modellen. Maar vooral zonder strategie om zich te onderscheiden in de zin van welke klanten en markten ze willen gaan bedienen, welke producten of diensten ze hiervoor gaan aanbieden en welke positionering en brandvoice ze gaan hanteren.

Voorbeelden waarin de strategie het verschil maakt

Wal-Mart is een mooi voorbeeld. Veel mensen denken dat het over een business model gaat, maar dat is volgens de auteur van het boek niet het geval. Wal-Mart maakte gebruik van een bestaand en lang beproefd business model, de supermarkt. Zij bieden lagere prijzen in ruil voor minder service.

Doelgroepen identificeren

Wal-Mart wist zich te onderscheiden door zich te profileren bij een andere doelgroep: eerst en vooral zocht hij niet de grote centra op, maar koos hij voor het rurale Amerika, letterlijk het zwarte gat. Deze doelgroep was voor de concurrenten onbelangrijk. Door snel en grondig in deze markt door te dringen, wilde Wal-Mart meteen de concurrentie buiten spel zetten.

Onderscheidende brandvoice zoeken

Maar er was meer. Waar anderen hard inzetten op promoties, koos hij voor ‘everyday low prices’. Een marketingsslogan eigenlijk, die natuurlijk ook door het bedrijf moest ondersteund worden en waarvoor een eigen ‘brandvoice’, een manier om de markt aan te spreken, ontwikkeld werd. Hierdoor voelde de doelgroep zich direct aangesproken om niet naar de stad te rijden maar thuis te shoppen. De communicatiecampagne had duidelijk ook een zwart gat gevonden in de manier waarop de doelgroep wordt aangesproken. Dit is een belangrijk onderdeel van de strategie.

Wat met B2B?

Een voorbeeld van een bekende succesvolle B2B strategie komt van Dell computers. Dell zocht van bij het begin de bedrijven op en verkocht rechtstreeks, zonder tussenkomst van dealers. Het bedrijf had immers geen interesse om in te treden in de veel te competitieve markt van de PC’s en wilde zich strategisch onderscheiden. De aanpak was ook moeilijk te kopiëren door de competitie, al was het maar omdat ze hierdoor in aanvaring zouden komen met hun eigen lokale verdelers. Dell wist zodoende een competitieve voorsprong te nemen en vooral een naambekendheid op te bouwen die ook door de reguliere consument werd opgepikt: wat goed was voor het intensieve gebruik in bedrijven, kon toch onmogelijk slecht zijn voor de privé consument. Dell wachtte tot in 1997 om ook aan consumenten te leveren. De strategie veranderde maar het business model bleef hetzelfde. Hierin zit een belangrijk onderscheid tussen strategie en businessmodel.

Een onderscheidend verhaal.

Om een strategie naar de doelgroep te brengen is een duidelijke focus nodig. Geen verhaal is zo ongeloofwaardig als ‘alles doen voor iedereen’. Niemand voelt zich aangesproken. Falende strategieën hebben vaak te maken met bedrijven die alles voor alle doelgroepen willen doen. Ze weten zich niet te onderscheiden en gaan ten onder aan de toenemende competitie. Een goed verhaal moet makkelijk te begrijpen en te onthouden zijn.

Conclusie

Een business model is de basis voor een bedrijf om de strategie mee uit te zetten. Een business model is breed en laat het bedrijf toe om de strategie aan te passen en bijvoorbeeld later ook nieuwe doelgroepen aan te spreken, zoals Dell deed na 1997.

Een strategie vertelt hoe je het business model naar de markt gaat brengen en op welke manier je beter gaat doen dan de concurrentie. Een strategie vertelt waar en hoe je je doelgroep aanspreekt en welke brandvoice je hanteert.  Een strategie is dus op de praktijk gericht en gefocust.

Een harde lijn trekken tussen beide begrippen is niet altijd eenvoudig maar wie er te losjes mee omgaat en een business model ALLES wil laten doen, riskeert dat het uiteindelijk NIETS doet.